Beyond CT

Un point à fin 2005 :

Le processus :
Nous avons décidé après quelques hésitations dues au nombre important de participants potentiels et à la difficulté concomitante de trouver des dates pour tenir ces réunions, de considérer que nous devions fonctionner en nombre réduit. Aux 4 que nous étions à la première réunion sont venues s’ajouter deux autres personnes pour certaines réunions. Cette décision nous a permis de fixer un calendrier de réunions et de réduire les temps d’inclusion à chaque séance tout en favorisant une proximité permettant échanges, questionnements et parfois confrontations. Notre culture CT a grandement facilité ce processus d’échange.
Un fonctionnement dans l’émergence a rapidement succédé à un planning très défini.

Le Groupe :
Il se caractérise par la diversité des situations vécues par les participants : fonctions, taille d’entreprises et types d’organisations :
- Responsable d’un projet de développement d’une démarche structurée de coaching interne, coach interne,  responsable de formation ou intervenant, chef de service et responsable de fonction support
- Grande entreprise du secteur public, organisation du secteur associatif, entreprises privées de service (assurance) et industrielle.

Nous nous sommes retrouvés autour de la problématique de structuration d’une démarche de coaching (organisation et pratique) celle-ci se faisant de façon plus ou moins organisée et officielle, dans tous les cas dans une logique d’émergence.

Les thèmes abordés – quelques éléments de synthèse :
Les thèmes ont été des plus divers compte tenu des problématiques de chacun. Malgré cette diversité, nous avons toutefois pu nous retrouver autour d’un certain nombre de problématiques communes : le positionnement d’une démarche interne, l’identité professionnelle du coach interne, le lien avec les  coachs externes.
- Comment implanter une démarche de coaching interne et quelle relation avec une démarche de coaching externe : émergence ou démarche structurée et quel est le lien avec la culture de la société. Dans le développement d’une démarche de coaching interne, il est toujours difficile de trouver le juste milieu entre une démarche d’émergence visant à répondre et/ou faire apparaître le besoin d’une part, et une démarche structurée  impulsée par la direction et répondant à des modalités d’organisation très strictes.
- Quelle est l’identité professionnelle de celui qui mène de développement de la démarche. Nous avons constaté que celle-ci évolue parallèlement au développement de la démarche : les différentes options ayant fatalement des conséquences sur sa position et son identité. Il est clair que lorsque la démarche est pleinement implantée et reconnue, le coach interne peut alors être plus serein. Devant cette ambivalence qui a fait l’objet de nombreux échanges et processus d’intervision, la question reste de savoir si cette démarche doit être structurée par une personne souhaitant devenir coach interne.
- Le risque, toujours présent, d’instrumentalisation du coach interne par l’encadrement et d’une confusion entre son rôle fonctionnel et son rôle de coach. Ce risque est d’autant plus grand que la démarche est en émergence. Le recours au contrat tri-partite est à la fois une protection du coach, du coaché et permet une évaluation des résultats, la formulation de l’objectif sous une forme concrète et identifiable en est le préalable.
- Quel positionnement adopté par rapport à un coach externe : en effet certains coachs externes pouvant voir dans le coach en entreprise d’abord une porte d’entrée avant de voir un confrère, il est clair que dans ce cas, nous devons considérer dans une logique « Mon, ton, son » que c’est son problème et ne pas en faire notre problème. Toutefois, c’est une réalité et le coach interne est souvent ambassadeur du coaching. Une collaboration est essentielle entre le monde interne et le monde externe et sera profitable à tous dans une logique de collaboration et de co-construction.

Les échanges d’expériences et d’outils :
Ils furent nombreux et riches d’enseignements, toujours appuyés par une pratique mais difficile à retranscrire.

Notre vécu :
Tout d’abord, il est important de souligner que ces réunions nous ont apporté de la joie, de la chaleur, du repos, du plaisir et un certain ressourcement, ceci au travers d’un échange libre rendu possible par notre ECM que procure la culture CT. Outre l’échange de pratiques nous avons vécu des séances que nous appellerons d’« INTERVISION ».
Le questionnement plein de bienveillance, d’ouverture et de confiance, l’éclairage sur ce qui se passe dans d’autres entreprises au même stade d’évolution et la prise de recul réalisée à l’occasion de ces réunions, nous ont été, à tous, très enrichissants ce qui fait que ce bilan nous apparaît comme très positif.
Au vécu de cette expérience, il nous paraît évident que la qualité des échanges que nous avons eu est en grande partie due à la culture CT qui a créé l’enveloppe culturelle commune tant au niveau des comportements, de l’état d’esprit que de la démarche.

Et maintenant :
A l’occasion de cette synthèse nous nous sommes questionnés sur l’évolution de ce groupe. Nous souhaitons, en grande partie, continuer dans la même dynamique, en profitant la nouvelle année pour s’ouvrir à de nouveaux participants. L’idée est ensuite d’assurer une nouvelle stabilité du groupe pour une période donnée. Nous avons déjà évoqué l’importance de l’existence d’un noyau stable pour pouvoir avancer. Il faut souligner que la disponibilité d’un lieu de réunion stable et central (merci à Caroline) a grandement contribué à notre efficacité.

Le groupe thématique sur le coaching interne s'est créé à la suite du congrès BeyondCT 2003. Le même thème a été repris lors du congrès 2004. De nouvelles personnes se sont alors déclarées intéressées pour participer à ce groupe thématique plus régulièrement dans l'année. Après plusieurs rencontres nous avons dégagés quelques principes de base ...

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